制造业一直以来都是国民经济的支柱，为保持我国经济持续有效增长，推动制造业转型升级成为必然选择。当前，在互联网经济的冲击下，市场竞争日益激烈，顾客个性化需求明显，传统制造企业正在积极探索转型升级之路。
制造企业向服务化转型有助于拓展利润空间、塑造竞争优势、提升企业价值，因此，“服务化转型”成为制造企业寻求突破的一个重要方向。美的集团作为大型家电制造企业，为了应对市场变化和适应互联网经济的发展，年整体上市后，正式步入服务化转型探索阶段，努力从单一产品制造商向提供系统集成的解决方案服务商转变，目前在探索服务化转型的道路上取得了良好的成效。
一、美的集团服务化转型动因
1、用户个性化需求的带动
从用户层面来说，过去在经济发展水平低、居民收入有限的情况下，追求低价格、性价比的产品是消费者选择的主流，与之相适应的是“大规模生产”标准化产品。而在消费升级的背景下，用户个性化的服务需求不断增长，顾客当前关心的不仅仅是产品的使用价值，而是更多关心与产品相关的各种服务价值。因此，制造企业开始从“大规模生产”向“大规模定制”转变，再到“小规模定制”升级。
传统产销模式下的美的集团只是单一的将产品卖给用户，尽管销量庞大，但是不知道用户的真实需求。借助服务化转型的契机，美的集团通过转变传统的产销模式，真正以用户需求为导向，尊重用户个性化需求，让用户不仅仅简单的购买产品的功能，还让用户获得超预期的服务体验。
制造业企业通过服务化转型，提供内容更加丰富的“产品＋服务包”、“定制化服务”、“一体化解决方案”等，符合顾客的真实期望以及满足顾客的需求。因此，随着经济发展水平的提高和居民可支配收入增加，用户个性化需求日益强烈，制造企业服务化转型已成为不可逆转的趋势。
2、寻求新的利润增长空间
从企业盈利层面来说，制造企业通过服务化一般能够获得更为丰厚的利润。按照微笑曲线理论，由于提供服务的总成本较低，因此提供服务通常比提供产品有更高的利润，而且提供服务能实现更为稳定的收益来源。
美的集团属于大型制造企业，年末美的集团在全球总共拥有生产人员超过16万人，占公司总员工数超过80%，由其产生的人工成本可想而知。而且长期以来美的集团都处在产业链附加值较低的中游，对超额利润的追求，是美的集团实施服务化转型的内在动力。
当前，随着互联网经济的发展，线下门店的客户逐渐流失到线上，线上的销售额占总营收的比重越来越大，行业间的价格竞争使产品的获利空间变窄。此外，由于人口红利的消失，目前获取客户资源的成本较高，行业的竞争态势日益激烈，为突破困境必须寻求新的利润增长点。
因此，对美的集团来说，在单一的产品基础上，为用户提供增值服务以及综合的解决方案，不仅能够增加用户的黏性以及良好的体验，还能实现服务方面的差异化摆脱发展困境。总之，在产品同质化的背景下，制造企业服务化转型能够为企业创造新的利润增长空间。
3、借助服务化提高竞争力
从企业竞争力层面来说，制造企业为了获得核心竞争力，必须寻求新的竞争优势来源。在新发展阶段，推动传统制造业向服务型制造转型，是打造新的竞争优势的重要途径，服务化转型已经是制造业转型升级的趋势。随着互联网经济的发展，美的集团深知仅仅依靠制造单一产品已不能为企业发展提供更大的竞争优势。
在逐渐复杂的市场环境下成长，能否实现服务化、差异化是企业提高核心竞争力的关键。美的集团在服务化转型的过程中，通过分解和重构价值链上的各项价值活动并实现差异化，在此基础上向他们提供能够满足其需求的一整套产品及服务，由此形成新的竞争优势，提高企业核心竞争力。
目前，通过服务化转型的带动，美的集团可以逐渐把一些简单的生产制造业务外包出去。一些简单且不利于企业创造价值的活动，通过外包的形式给其他企业代理，能够减少很多自身的资源和人力物力的投入。
制造企业服务化转型使得企业各部门机构不再臃肿，可以充分利用企业自身的优势资源提供更多的高附加值服务，释放出原本庞大的生产技术人员，进一步推动服务化转型的发展。借助服务化转型的契机，美的集团可以深刻地改变原来的价值创造模式，将原本传统的制造型企业打造成科技化的服务型企业，提高企业综合实力和核心竞争优势。
二、行业启示
在国家倡导的制造业服务化转型的背景下，美的集团作为家电制造行业的巨头，在服务化转型道路的探索中有一定的代表性。本文通过分析美的集团的转型动因等，总结出以下行业启示，以期为制造企业的转型提供借鉴。
1、以开放式创新思维，构建全产业链运营模式
制造企业服务化转型的最终目的是创造价值，以开放式创新思维，构建全产业链运营模式。从最初的销售产品、到销售“产品+服务”的组合，再到为用户提供系统集成服务，制造企业在服务化转型的过程中不断升级与蜕变。
制造企业需要通过打通产业链的各个环节，整合企业内外部资源。因此服务化转型不能闭门造车，也不是简单地在原有产品的基础上增加一些服务，而是要以一种开放式创新思维，构建“以用户为中心”的全产业链的运营模式，形成良性循环的制造服务生态系统。
制造企业服务化转型需要秉持创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，创新是引领发展的第一动力，只有坚持创新，才能驱动发展。在制造企业服务化程度逐步加深的趋势下，制造企业要抛弃原来封闭的产品开发模式，强调与利益相关者协同共创，在行业内搭建产业协作创新平台，构建全产业链运营模式，提高创新效率和创新程度，为用户提供一体化服务的系统解决方案。
2、积极探索转型路径，分阶段开展服务化转型
任何企业的转型都不能急于求成，既要积极探索转型道路，也要开展转型，做好全盘规划，长期可持续的有步骤、分阶段实施转型战略，避免盲目扩张而丢失核心优势。制造企业向服务化转型为企业提供持续的市场竞争力，其本质是企业将价值链由以“产品为中心”转向“以用户为中心”。
由提供单一产品向系统服务转变，目的是为了给自身和客户双方创造更高的价值，服务化转型路径的探索与实践。对制造企业来说，这是一个重大课题，需要勇于突破困境的勇气，也需要脚踏实地的心态，合理评估与应对企业转型的各项风险。
在制造企业服务化转型路径的选择上，由于每个企业的实际情况不同，且转型的路径也各不相同，需要根据实际出发，不能盲目照搬其他企业的做法。美的集团现阶段服务化转型路径也只是暂时的探索过程，不代表以后也沿用现在的转型路径，也不代表适用于所有制造企业。
因此，在服务化转型路径的选择中，要结合企业自身的发展情况，以及未来的发展战略。在做好主业的同时，选择最能够实现其发展目标的路径，并且根据市场和环境的变化要不断地进行调整和修正。
3、注重企业价值创造，动态平衡转型三维关系
无论是制造企业服务化转型还是其他类型的战略转型，企业在任何重大决策的时候，都必须考虑“盈利、增长、风险”三维的关系，才能获得预期的良好效果，提升企业价值。根据自由现金流量贴现模型，企业的价值是由“盈利、增长、风险”三维的关系决定的，“盈利”主要是指创造现金流，“增长”主要是指可持续增长率，“风险”由加权平均资本成本衡量。
其中，现金流和增长率与企业价值保持正向关系，资本成本与企业价值保持反向关系。在制造企业服务化转型阶段，首先，在盈利维度，要实现的首要目标是创造充沛现金流，即“追求盈利”；其次，在增长维度，要保持质量增长而不是规模增长，即“管理增长”；最后，在风险维度，要控制在转型过程面临的各项风险，即“控制风险”。
“盈利、增长、风险”三维关系需要企业在战略层面高屋建瓴，并不断适时的动态调整，以适应企业的转型与发展。只有不断平衡好战略转型三维关系，才能使得制造企业服务化转型行稳致远，实现企业可持续发展的目标，持续提高企业的价值。
结语
现在，随着互联网经济的冲击，顾客需求个性化特性日趋明显，传统的制造业产销型经营模式已经不适应时代的发展，因此寻求制造业转型的方向是制造企业面临的一个重要课题。制造企业服务化对企业拓展盈利空间，塑造企业核心竞争力，实现可持续发展起着积极作用。
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