医院来说，日益增长的用户需求和落后的传统医院发展的矛盾。毕竟，医院的真正弱点是什么?面对医生资源和本土化经营能力水平不高，医院“潜在价值”的配置效率无法凸显，医院与用户互动率低、转化率低、回收率低。虽然新确诊患者的总数每年都在增加，但实际效果仍不尽人意。
霍尔斯医疗认为，医院的高质量发展离不开精细化成本管理和控制运营能力的前瞻性思维。某医院初始门诊增量不稳定，导致患者流失成为运营的最大瓶颈。随着DRG按病种打包付费的实施，医院需要进一步优化自身优势和核心竞争力来获取利润。核心是成本最小化、医院激励和效率提升。
一方面，在新增病患难度越来越大的前提下，医院可以在核心业务上取得较好的业绩。比如避免排队等“软实力”的经验，就需要把团队的战斗力、激情和端到端效率提升一个数量级。
另一方面，对医院业务核心长板的战略要点、核心定位与客户需求匹配程度、医疗服务解决方案的详细实施进行判断，使财务业绩逆势增长。医院有必要重新思考并逐步巩固和塑造运营管理的核心职能，以实现降低获客成本和提供用户匹配度两大效益。
医院核心竞争力的三个特征
1.差异性
明显的竞争优势。例如，医院有能力进行肝脏移植手术，而另医院没有。
2.具有内部稳定性和良好的外延拓展潜力
例如，医院自成立以来，在消化系统疾病的治疗方面一直处于全国领先地位，出现了几代学术领*人物。医院还成立了消化疾病研究所，从全国各地派出医生来研究。该医院打医院分离出来。
3.不可复制性
医院形成的核心竞争力是经过多年积累的，医院可以模仿的。即使你学会模仿，只有它的形态，没有它的神。
医院的核心竞争力之前，我们先来看看其他行业，比如IT行业，微软的核心竞争力就是持续创新的核心技术。然而，作为全球最大的个人电脑制造商，戴尔却没有核心技术。它的成功在于直接向集团客户提供物美价廉的个人电脑。戴尔的核心竞争力是什么?是直销?还是一台便宜、高质量的个人电脑?
戴尔的核心竞争力应该是“基于直销模式的低成本零部件供应和装配运营体系的实施能力”。戴尔唯一不允许参观的是它的零件供应和装配系统。竞争优势可分为比较竞争优势(与对手在外部的比较优势)和持续竞争优势(内在能动性、支持性优势)。
从上面的例子可以看出，微软和戴尔的核心竞争力中心各不相同，戴尔作为后来者，其核心竞争力并没有试图建立在IT行业领先技术的关键上，而是基于与其相对竞争优势上的核心竞争力相匹配的基于企业核心竞争力的扩张模式，而不是盲目扩张。
医院追求竞争优势的重点是比较优势，如医院的规模、位置、床位、先进的仪器设备:CT、核磁、激光治疗仪等，而较少