华为的组织变革
作者：
*卫伟
作者简介：
*卫伟，华夏基石商学院首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
内容提要：
变革本质上是适应变化，实际上也是企业的生存方式。企业应该像建立战略部门、规划部门一样，建立改革管理部门，从上到下进行管理。
关键词：
华为的组织变革
任正非说企业管理的许多机制都要像拧麻花一样，达到各自的最佳状态，形成新的组合。
华为组织结构的演化
华为在年的销售收入已经达到了亿美元，利润是90亿美元，研发投入占销售收入的14.1%，接近亿美元，研发工程师9万多接近10万，即使在美国打压制裁的情况下，研发队伍还在扩大。
1.年之前，直线职能制
华为的组织结构有自己的一些规律。最初创业阶段的组织结构，是通常所说的直线职能制，就是按照功能来划分，每个部门都是按照专业化的分工进行设置，比如有采购供应链、市场体系、全球技术服务部等等。这样的组织结构一直支撑到华为在年销售收入超过了亿美元，按照当时的汇率也就是人民币亿，人员达到将近7万人。这样的规模，对很多企业来讲，早都多元化、分权化了，但是华为一直采用这种集中的体制支持公司的发展。
直线职能制，从西方的组织理论来看，它有一个自发的演变趋势——规模效率递减。也就是说，随着整体规模的扩大，内部分工越来越细，部门之间的协调越来越困难，协调成本越来越高，导致组织边际效益递减，因此走向分权是必然的趋势。
华为的分权是在IBM的咨询建议下，把产品体系、研发体系按照产品线划分为开发部门，专门负责某类产品线技术和产品的开发，或者解决方案的开发。按照产品线划分部门，同时定位为利润中心，这样就把公司级战略营销部门分别划给了各个产品线。这样产品线有开发功能，有市场营销功能，只是作为利润中心，没有采购功能，所以控制不了成本；也没有供应链的功能，所以控制不了制造的质量和交货期；没有销售功能，就控制不了合同的价格，以及合同的获取；没有技术服务职能，就控制不了安装验收。
有许多公司是按发货期的销售收入，形成应收账款，而华为是按初验形成销售收入。华为的这种机制，使得现金流和利润损益基本上是吻合的。华为的具体做法是签订合同以后，客户预付30%的款，华为提供启动采购和制造。然后货入了关以后，客户再付30%的款项。安装以后运行、验收、初验合格，客户出示初验报告后，再回收30%的款，这样90%的款已经到位了。最后的10%，是一年的服务期满，再回收。这是它整个的商业模式。
所以，产品线控制不了安装，控制不了全球技术服务，控制不了安装进度，也控制不了什么时候能够拿到初验报告。拿不到初验报告，就计算不了收入，利润就只有费用和成本，所以产品线在这样一个功能体系下，是没法按利润中心来运行的。
问题最终怎么解决呢？华为是把产品线和区域的销售组织都按照利润中心来定位、考核和激励，同时通过连带责任，把两个利润中心体系联系起来，连接的方式是产品毛利率。中间的这些部门都按照准利润中心来运行。从性质上来说，它不是真正的利润中心，但是要按照它对利润的贡献来进行考核和激励。
所谓激励，主要是奖金激励。比如在这样的一个体系上，产品线的组织，虽然它没有销售职能，没有技术支援职能，决定不了初验收入的形成，没有供应链职能，决定不了交货期，控制不了质量，控制不了成本，没有公共技术的职能，产品线对公共技术预研也不在它的控制范围，那它通过什么方式作为利润中心来运行呢？
一个是我们前面说的，从整个产品和技术的组合管理采取这种IPMT的设计模式。然后在IPMT下面设立产品线的总裁，产品线的营销，这是产品线能够深入市场的一部分，也就是能够直接与客户接触的一部分，能够确定销售策略和销售价格的一部分。再一个是它产品开发团队的这套体系，确实按照产品的子产品来设立。在这套体系下，它成立了一个产品线运作管理部，把产品线所需要的销售、供应链、采购、服务的职能做成计划，然后通过公司的运作管理办公室，纳入公司计划，下达给各个功能平台，包括客户平台、技术支援平台、服务平台、供应链平台、采购平台等等。
产品线预测到它自己的上市产品会有一个很好的销售状况，之前就要为新产品备料，那么这些专用的物料费多少？一个是取决于公司的资金状况，因为公司的资源资金要在不同的产品线中。即使都是新产品，都是畅销产品，也需要进行分配。
一个产品能够取得成功，取决于它能从公司得到多少资金。这些资金包括覆盖专用物料积压的资金成本、库存的跌价成本等等，这些都要核算到产品线的损益中去，并最终影响产品线的利润。利润会在奖金中体现，从而影响研发人员的切身利益，这样就保证员工的计划不是盲目的，而是和自己切身利益直接挂钩。同时公司运用我称之为“挟天子以令诸侯”的方式，把产品线的计划纳入公司的计划中，下达到各个平台。通过产品线进行信息收集，了解产品线计划、执行的情况，以及了解在执行中遇到了什么问题，而不是通过直接的功能归属，资源归属和权利管理。
这套机制，我在西方的管理学中没有看到，我们企业去美国学习的时候也没有看到。比如哈佛商学院的美国管理控制协会主席安东尼，他在《管理控制系统》一书中认为管理控制的基础是根据责任中心的性质来确定管理控制方案。责任中心包括利润中心、成本中心、费用问题、收入中心、投资中心等等。这些中心的确定和划分是根据可控性原则来划分它的功能、责任和权利，这是西方管理会计中规范的做法。这种连带责任的弊端在于，职权不在你手上，你却要为它承担责任。这套体系在西方人看来是没法运行的，但是在华为运行得非常好，解决了华为中央集权的职能，即按照可控性原则来确定利润中心的职责。
那根据可控性原则，利润中心的利润怎么定义呢？如果按照财务损益表的话，利润就是销售收入减去产品制造成本，减去期间成本，服务费形成毛利，然后再扣除销售费用、研发费用、管理费用、财务费用等，形成税前利润。如果要考核投资报酬率的话，还要考虑资本成本，形成经济增加值，这就是财务的一套考核办法。
但是在华为内部，这种产品线和区域销售组织的考核中，这套基于财务的核算方法，不具有可控性，需要转化成管理会计的一套控制方法和控制指标。比如，对于制造部门，就是制造毛利中心，利润只负责到制造成本，制造收入减去制造成本等于制造毛利，它只是对制造毛利承担责任。它的职责就是想办法尽可能地及时交付，高质量地交付，低成本地交付，同时在降低成本的基础上，及时交付，尽快地形成收入。
对于服务体系，它是对销售毛利承担责任，承接的是制造体系的制造毛利，在此基础上，再扣除服务费用以后，形成销售毛利，它的职责就是尽可能地降低服务费用，为顾客提供满意的服务，使得初验能够圆满地按期实现，为公司尽早地实现销售收入创造效益。
对于销售组织，我们引入了一个概念，叫作“贡献毛利”，就是在销售毛利的基础上，扣除销售区域、销售组织发生的费用，这样形成它对公司毛利的净贡献。贡献毛利等于国内销售收入。比如中国代表处的营销，就是实际的销售收入，乘以产品制造毛利率，再把成本扣除掉，减去国内营销费用，减去直接期间费用，减去直接期间成本，减去非正常损失。直接期间费用和直接期间成本在国内数量并不大，比如运输费用、仓储费用并不大。但是在国际上这是一个不可忽视的费用，国外的运输、通关费用都是很高的，用海运周期又比较长，计划要安排得很恰当。
贡献毛利，特别是非正常损失，之前在没有实行利润中心考核，贡献毛利考核的时候，非正常损失是用指标来考核，按销售收入，不能高于某一个比例。这些都非常复杂，如果没有一套核算体系来支撑的话，考核就进行不下去。考核其实存在一个悖论。就是你考核什么，下面就重视什么；你不考核什么，什么就完不成，或者完成得很差，但是考核的指标又不能太多，多了以后就不灵敏。
怎么确定KPI指标，既不能多也不能少？比如非正常损失，用核算的办法来考核，就包括合同更改损失、退换货损失、借货损失、坏账损失、逾期欠款损失，这些原来都是有指标来考核的。再如合同更改，合同更改率，在华为，当时是3.5%左右，造成的损失都是很明显的，还有退换货损失、借货损失、坏账损失、应收账款、逾期欠款，逾期时间越长，损失越大。
贡献毛利纳入奖金计划，一是和部门、员工个人的切身利益挂起钩来以后，就用不着那些指标去考核，员工自己就会重视，再出现损失，虽然是公司的损失，同时也是他个人的损失。然后在贡献毛利的基础上，我们推出毛利考核指标、毛利激励指标和奖金挂钩的指标。在这之前，华为整个海湾地区的销售几乎都是亏损的，连毛利都是亏损的。指标引入以后，第二年就有60%以上的地区部和一些海外的代表处全都转正了，赤字变黑字，所以华为执行力是很强的。我们要利用这种执行力，要利用员工对个人利益的算计和